提案の幅を広げる。どこまで応えるかを決める。
Keysightに見る、ServiceNow CPQと経営の選択。

複雑な製品を、
営業にも顧客にも選びやすく。

Keysightは、どんな会社か

Keysight Technologies（キーサイト・テクノロジー）は、電子機器の設計や試験を支える米国企業です。ルーツはヒューレット・パッカードの計測事業。アジレントを経て、2014年に独立しました。^[3]

扱うのは、電子計測器やシステム、それらを使うソフトウェア、設計ツール、校正・修理などのサービスです。通信機器や半導体などを開発する企業にとって、製品が狙いどおりに動くかを確かめる仕事を支える会社、と考えると分かりやすいでしょう。^[4]

こうした製品は、型番を一つ選べば終わるものばかりではありません。必要な性能や用途に合う構成を選ぶには、組み合わせの条件を扱う仕組みが重要になります。

見積の速さと、設定・保守の手間を改善

ServiceNowは2026年11月5日、KeysightによるCPQの活用成果を発表しました。CPQは、製品の構成を選び、価格を決め、見積を作る仕組みです。^[1]

Keysightでは、営業の事務作業を減らすことに加え、顧客がWebで製品を調べ、自分で構成を選べるようにすることが課題でした。新製品や買収で扱う製品が増えるたびに、構成を選ぶ仕組みの更新にも時間がかかっていたといいます。^[1]

出典：[1][2]。見積の数値は資料ごとの表記を掲載しています。

採用理由として挙げられているのは、処理性能とAPIを前提にした設計です。複雑な構成・価格ルールを独自スクリプトに頼らず扱え、管理者がルールを更新できる点も説明されています。^[1]

提案できることと、
売るべきことは、別の判断。

「分からないから、いつもの構成で」が減らせる

製品の選択肢が多くても、営業がすべてを理解して提案できるとは限りません。顧客に合いそうな構成があっても、自信が持てず、いつもの組み合わせを勧めてしまう。詳しい人に確認する手間を考えて、無難な提案に寄せることもあるでしょう。

これは、営業の意欲だけでは変えにくい問題です。用途に合う製品へ案内し、組み合わせの条件を仕組みで確かめられれば、経験が浅くても提案できる範囲は広がります。詳しい人だけが売れる状態から、組織として提案できる状態へ。私は、そこにCPQの大きな価値を感じます。

Keysightが公表したのは、見積の高速化や保守負担の軽減、Webで選べる製品の拡大です。顧客ごとの最適な提案や利益の最大化まで実証されたわけではありません。それでも、提案を支える仕組みの可能性を考える材料になります。

売るためのマスタやルールを、整えやすくする

もう一つ見逃したくないのが、提案を支える準備の仕事です。新製品が出たり、買収で扱う製品が増えたりすれば、選べる組み合わせや価格の条件を、見積の仕組みに反映する必要があります。商品があっても、この準備が追いつかなければ、営業も顧客も選びにくいままです。

Keysightでは、製品構成の設定・保守にかかる時間が50〜80％減ったと公表されています。商品マスタの整備全般を指す数字ではありませんが、製品を売れる状態にするためのルールを、より少ない手間で整えられるようになった成果です。^[2]

私は、ここが提案力を広げるうえでも大切だと思います。営業が多くの構成を扱えても、その裏側で更新担当者が疲弊してしまっては続きません。提案の幅を広げることと、それを支えるマスタやルールを無理なく保つこと。この両方がそろうと、新しい製品や選択肢を生かしやすくなります。

Logik.aiの構成エンジンが、ServiceNowのCRMへ

このCPQの背景にあるのが、ServiceNowが2025年に買収したLogik.aiです。複雑な製品やサービスを組み合わせる構成エンジンを、顧客対応や受注・提供まで扱うCRMへ加えた流れです。^[5][6]構成を選ぶ力と、その後の仕事をつなぐ力。その組み合わせが、ServiceNowを検討するポイントになります。

個別に応えるほど、事業もよくなるのか

ここには、もう一つの問いがあります。顧客一人ひとりに合う構成を提案できることが、事業全体にとっても最善なのか、ということです。

たとえば、構成が増えることで製造ロットが細かくなったり、在庫や保守の負担が増えたりする可能性があります。反対に、選択肢を絞ったほうが、顧客が選びやすくなることもあるでしょう。個別対応の価値と、それを支え続ける費用は、両方を見る必要があります。

表：Numberの考察。Keysightの経営方針を示すものではありません。

できるようになったから、すべてやる。そう決める必要はありません。提案する力を高めることと、その力をどこまで使うかを決めることは、分けて考えたいところです。

選べる幅は広く。
引き受ける範囲は、意識して決める。

日本の製造業でも、営業や技術者の経験が、難しい組み合わせの提案を支えている場面は多いと思います。その知識を仕組みにすれば、確認を待つ時間だけでなく、提案を諦める場面も減らせるかもしれません。

ただ、営業が自由に選べる範囲を広げるなら、その先で作る人、届ける人、保守する人との約束も必要です。売上だけで判断すると、後工程に負担が寄ることがあります。

図：Numberの設計例。経営として決めた方針を、提案の仕組みへ反映する流れです。

たとえば、定番の組み合わせはすぐ見積もれるようにする。選べるオプションは、提供できる範囲で広げる。個別設計は、追加費用や納期を確認して受ける。こうした線引きを、営業だけに背負わせず、製造・サービス・財務も交えて決めます。

多品種少量のサービス/商品展開は加速する

生成AIが出てきた今、私は、お客様のニーズに応えるための多品種少量のサービス/商品展開は加速すると考えています。製品の知識を調べ、要望に合う構成を考え、提案にまとめる。これまで人の経験と時間に頼っていた仕事を、AIが手伝えるようになってきたからです。

たとえば、同じ製品でも、必要な機能に導入支援や保守を組み合わせて提案する。顧客ごとの違いに応える準備が軽くなれば、これまでは手間に見合わず見送っていた提案にも、挑戦しやすくなるでしょう。これはKeysightが公表した成果とは別に、私が考える今後の方向です。

ただ、提案しやすくなったことと、提供し続けやすくなったことは同じではありません。製造や物流、保守にかかる負担まで、AIで一緒に減るとは限らない。選べるものが増えるほど、何を売り、どこまで対応するかを決める意味も大きくなります。

これまでは「詳しい人が足りない」「確認に時間がかかる」という制約が、選択肢を自然に絞っていたのかもしれません。AIがその制約を小さくするなら、今度は自分たちで線を引く番です。そして、その線引きを考えるには、見積だけでなく、売った後の仕事まで見渡す必要があります。

ServiceNowでCRM/CPQを構築すべきケースとは？

ServiceNowをCRM/CPQに選ぶ理由が強まるのは、多品種少量化によって、売った後に面倒を見なければならないものが増える事業です。物理製品の保守、サブスクリプションの更新、SLA付きのサービス、顧客ごとに違う構成のサポートなどが当てはまります。

品種が増えれば、売る側だけでなく、売った後の仕事も複雑になります。しかも、後者は長く続きます。見積を一度作って終わりではなく、保守は契約期間中ずっと続く。多品種少量化のコストは、「売った後」にも積み上がっていくのです。

ServiceNowは、CPQから受注・提供、顧客サポート、更新までをつなぐCRMを打ち出しています。^[5]売った構成と、実際に提供したもの、保守対象、契約や対応履歴を、共通のデータモデルの中で関連付けて扱う。私は、そこにServiceNowを選ぶ強みがあると考えています。

これは、見積の明細がそのまま保守情報になるという話ではありません。情報の対応付けや既存システムとの連携は必要です。また、Keysightがこの全体像まで実装したとの発表ではありません。

逆に、販売後の対応がほとんどないデジタルコンテンツや単発の物販であれば、この理由は弱くなります。売った後までつなぐ価値が小さいなら、あえてServiceNowをCRM/CPQの基盤に選ぶ理由も小さいでしょう。

問いたいのは、自社が多様な商品やサービスで勝つために、営業から提供・保守までを、どの基盤でつなぐかです。すでにServiceNowで顧客対応を扱っているなら、CPQや営業まで広げる案は比較する価値があります。その一方で、既存CRMの営業活動やデータをどう引き継ぐかも、大切な判断になります。

CRMを一度に入れ替えることが前提ではありません。併用するなら、商談や製品、契約の情報をどちらで管理し、どうつなぐかを決める必要があります。ひとつの基盤に寄せる場合も、連携する場合も、データの対応付けと、現場が使い続けられる運用は欠かせません。

この取り組みが向くのは、提案の知識が一部の人に集まり、製品の選択肢を生かしきれていない企業です。一方、製品を絞る戦略が機能していて、提案の取りこぼしも小さいなら、構成を増やすことを目標にする必要はありません。既存の選択肢を、正しく案内する改善だけでも意味があります。

どこまで応えるか。
判断するために、まず確かめること。

① 「提案しなかった理由」も集める

見積が止まった案件だけでなく、いつもの構成を出した案件や、提案を見送った案件も見てみましょう。本当に顧客に合っていたのか、知識や確認の手間で選択肢を狭めていなかったか。成功した見積だけでは、見えないものがあります。

② 一つの製品群で、売った後まで見る

構成ごとの売上や粗利に加え、製造・調達の負担、納期、問い合わせや保守の工数を並べます。細かな選択肢が顧客価値につながっているのか、その負担に見合う価格を受け取れているのかを確かめます。

③ 自由に選べる範囲と、相談する範囲を決める

営業や顧客がそのまま選べる構成、承認を受ければ選べる構成、個別相談にするものを分けます。誰がその方針を決め、製品や原価が変わったら誰が見直すかも決めておきます。

④ 売った後まで、情報をたどってみる

過去の一案件を、商談、見積、受注、納入・提供、保守、更新まで追ってみます。どこで情報を入力し直し、構成を確認し直しているか。CRMを残す場合と、ServiceNowに広げる場合で、その負担と移行の手間を比べてみましょう。

効果を見るときも、見積時間だけでなく、提案の幅、成約率、利益、提供後の負担を一緒に追います。CPQの保守が新たな重荷になっていないかも、大切な確認です。

提案できる力を広げ、その力をどこまで使うかを選ぶ。効率化で空いた時間をどう使うかに加え、これまで出せなかった提案を、事業としてどう生かすか。私は、そこまで考えると、CPQへの投資の意味が変わってくると思います。